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ManBetX2.0下载行业精益管理诊断发现的共性问题及

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  “管理诊断基层行”是烟草行业精益管理实现进一步“深化提高—精准发力—提质增效”的重点工作之一,是帮助基层单位解决管理问题、提高管理水平、夯实高质量发展基础的重要举措。自2017年初国家烟草专卖局提出开展管理诊断开始,一年来,51家省级单位对335家市局(公司)、90家卷烟工厂、62家复烤企业开展了“管理诊断基层行”活动,行业也组织了十余次对工商企业的集中诊断活动。通过管理诊断,行业破解了一批长期制约基层的管理短板,基层单位发展的基础更加牢固,活力和竞争力进一步增强。

  在诊断过程中,通过对相关工商企业的资料梳理、现场验证以及访谈研讨,笔者发现了一些共性问题,亟需加以关注并着力解决。

  虽然行业大部分工商企业都在积极建立以市场为导向的产品研发培育机制,但在结果表现上,仍存在工业设计开发周期偏长、新产品上市出现较多质量反馈,商业新品培育困难、卖点不明确等问题,经常出现新品开发“高开低走”的现象。

  原因是多方面的,笔者认为,主要原因是:一些新品开发流程中没有建立起品牌战略规划、产销研系统设计、新产品跟踪改进、研发质量评审等机制,企业往往为了追求标新立异,不计成本地开发新产品,忽视了成本控制,导致品牌陷入内耗式竞争。为加快投放市场速度而忽略某些环节,导致品牌规划执行不严肃;新产品缺少新材料全性能的要求和相关的检测方法要求等,在后续的扩产增量中遇到难题,如较多企业反映新品的辅材上机适应性问题。在老产品维护上,缺乏系统设计,有些企业面对品牌形象老化却被动接受、难以主动作为;有的则将品牌彻底改头换面,无法唤起消费者对老品牌的情怀,反而更快造成既有市场流失。

  建议坚持从消费者角度来进行产品开发和维护,更多关注消费者需求。行业近年来的新产品层出不穷,但真正的爆款较少。在实施产品创新上,应防止“一窝蜂”跟随式、快餐式创新,鼓励研发和市场部门创造、引领消费需求,满足并超越消费者期望。

  在产品创新流程上,应坚持系统设计,科学制定品牌发展规划。一方面,在新品研发上形成创意一批、储备一批、开发上市一批,持续提升的梯次式产品创新策略。另一方面,在老产品维护上,不能片面追求降低配方成本,需要保持定力,确保满足忠实消费者需求;市场营销中心需要更加关注市场调研、消费者画像数据分析,通过对市场的精准把握,提出新品开发计划,针对老产品提出改进建议;开发维护过程中,营销、技术、生产制造、品牌管理等部门应共同参与关键节点的评审,积极进行市场测试,根据反馈及时调整优化设计,确保市场认可、研发进度可控、生产保障到位。

  战略要确保有效落地,落到企业和部门年度目标管理策划和实施中,企业应通过有效形式发动全员,围绕战略、目标、重点工作及实际工作中存在的短板及突出问题进行前瞻性和挑战性的设计,确保一切工作围绕企业战略开展,实现持续提升。战略规划要进行持续跟踪与验证,并及时采取有效措施纠偏。

  目标管理方面,需要进一步拓展、优化目标指标的来源,应该既有上级的考核指标,也有本单位的战略目标和规划分解,有自身的重点工作、管理体系内外审的改进点等。尽快建立科学、系统的企业目标指标库,使目标管理成为企业战略部署落地的抓手。

  目标的分解,要确保实现横向到边纵向到底。目标的执行要加强过程管控。具体而言,一是优化目标管理协同机制,建立职能级方针目标策划、分解、评审、监控和检查机制,按照“谁主责、谁管理、谁评价”原则,充分发挥职能部门在目标管理中的管理、协调、辅导、评价作用,避免仅以结果为关注重点;二是优化目标检查评价标准,更加关注目标计划措施展开的有效性及实施质量;三是建立阶梯目标,设置为基本目标和奋斗目标,使目标值设计更加具有科学性和挑战性;四是建立健全重点工作管理机制,从重点工作的立项、评审、过程管控、结果评定等方面进行全流程管理,充分发挥重点工作的导向作用。

  在不断提升目标管理科学性的同时,要不断完善绩效考核。通过更科学的机制设计,发挥职能部门绩效管理和检查作用。考核要注重与年度目标、重点工作相结合,体现组织、部门、个人多层次以及能力、行为、素养、态度多维度,实施过程可视、可控、可评,有效提升企业管理效能。在合理范围内,可适当拉开差距,发挥绩效考核奖优罚劣导向作用。在考核结果的应用上,建议与职务晋升、职业生涯通道建设等紧密结合,实现综合应用。

  当前,行业已持续开展了管理体系建设,前期实践普遍存在职能职责不清晰、流程繁冗效率低、文件标准与实际工作相脱节等问题。需要更加关注以下方面:流程体系需与战略目标对接,将实现战略目标所需的核心能力落实到流程里;流程需指向客户需求,对每一级流程进行端到端设计;流程需反映业务本质,实现整体业务运作最优化,结合体系升级换版,应基于新版体系标准要求,系统搭建企业流程管理框架,建立分层分级的流程体系,明确流程之间的上下游及接口关系,识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控;对业务流程中的风险进行识别并制定预控措施;对开展相关业务流程所需的内外部知识进行具体识别;将业务流程导入绩效评价指标。

  在流程梳理的同时,需要深化“过程方法+PDCA+风险思维”管理思想的应用,进一步明晰、优化部门职责,实现部门管理范围、权限、界限清晰无交叉、无重复,努力实现责权利对等,促进体系建设对管理升级促进作用的发挥。提升测量管理体系、能源管理体系建设水平,探索建立多体系兼容整合的综合管理体系。

  精益管理的三现原则要求更加关注现场、现实、现物。现场出现的问题,背后往往有着深层次的管理流程缺陷。这就要求建立以现场为出发点的问题(风险点)检查、改进、成果固化、监督与回头看运行机制。

  有些工业企业使用劳务公司派遣的员工承担一些手工包装、装运搬卸等工作,但实际工作中,没有注意相关法律法规的要求,对派遣员工进行了现场的考核、奖惩等管理行为,这容易导致劳务纠纷和用工、合同风险;有商业企业使用不具备执法资格的聘用人员在市场上实施了具体的执法行为,很容易引发执法风险。这就要求企业进一步识别自身面临的产品质量风险、安全风险、劳务用工法律风险,并采取有效防控措施。同时,对伴随新型烟草制品出现而不断加大的技术风险、市场风险也需要及时关注并采取措施。

  目前,大部分企业的创新管理形式多样,但管理职能分散在各个部门,没有实现统一管理。精益管理与卓越绩效、6S、对标等方法和工具融合不够,多种管理方法在同一业务上重复使用,实效性反而减弱。

  亟需进一步整合现有的创新管理平台,完善创新管理机制,探索科技项目、精益课题、QC、六西格玛、小改善等创新课题项目的统一管理,从而对企业发展中遇到的管理、技术难题进行攻关,发挥创新效益。充分引入及应用精益管理、体系建设、风险防控、创新平台建设等新管理理念,不断发现薄弱点和短板,分析、解决问题;在方法工具应用上,充分应用先进方法工具,也应注意“该用则用,不为用而用”,注意应用得正确、适宜、规范,充分注重PDCA循环,提升质量改进、课题攻关、流程优化等方面的水平。还有一小部分企业创新的机制、平台已经搭建,但企业没有彰显出创新活力,依然存在“为创新而创新”的问题。因此,还是要在管理中抓住体制、机制、流程、节点几个环节,让创新渗透到企业方方面面,激发出全员创新的活力。

  在人才队伍建设上,很多企业更注重对员工的考核而忽视队伍建设,有些单位历经多年建立起绩效考核体系,从一线员工到部门负责人、分管领导、主要领导,花费了大量时间和精力在做月度、半年度、年度考核,但到年底,在考核结果上,往往优秀部门与一般部门、工作效果不理想的部门之间并没有明显差异,优秀员工与表现欠佳的员工在收入上也差别不大,这样的绩效考核其实并没有起到有效引导、奖优罚劣的作用;另外,考核结果没有被综合运用,从而在员工晋升、职业生涯通道建设上起到应有的作用。

  因此,人力资源部门应承担起围绕创新能力提升的战略人力资源顶层设计职能。应结合企业实际,ManBetX2.0下载ManBetX2.0下载建立起科学完善的绩效管理循环体系,而不仅是绩效考核;把对工作考核和人才队伍建设有机统一,真正实现激发员工队伍创新活力、打造企业人才核心竞争力。

  通过创新机制平台和机制建设,形成鼓励创新、激励创新的良好氛围,锻炼出一支敢于担责、勇于担当,想做事、能做事、做成事的干部队伍和人才队伍。

  此外,大部分企业通过持续的信息化建设,硬件水平和软件管理水平提升很大,但是还存在一些有先进工具没有真正使用、系统数据和纸质记录并存、重复检验等环节,如何进一步促进两化融合,发挥信息化对企业生产管控、产品工艺质量保障、数据分析应用水平等方面的促进和提升作用,还需要进一步研究。

  2018年全国烟草行业企业管理现场会强调,全面加强精益管理,筑牢行业高质量发展基础。在笔者看来,这意味着精益从“基础管理”向“全面工作”的升级、从制度建设向效能建设的升级。从这个要求出发,还需要我们进一步把精益管理诊断拓展到全面、全员、全过程,通过管理诊断不断夯实高质量发展的基础。

  作者简介:印德春,全国质量小组活动(QC)高级诊断师,烟草行业质量管理小组活动评审组主任委员,行业标准《烟草行业质量、环境、职业健康安全一体化管理体系第3部分:卷烟生产企业实施指南》(YC/T 394.3-2011)主要起草人,行业精益改善达人大赛和行业优秀精益改善团队大赛评审组组长。

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